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今天開完月會，我們家執行長酒柏，真的很強讓我感覺到，原來大公司老闆得視野是真的跟在商業週刊所看到的是一樣的，這幾年下來，其實我很悶，一直窩在技術，明知道自己有興趣的絕對不會只是技術上的提升，但是偏偏這世界，都還是願意學歷決定位置(嘆~~~說好在BLOG上面不開啟抱怨模式的，今天來說說酒柏所說到的Enterprise 2.0，以及我的一些想法。

我看到酒柏說的幾個點。


1.BPR (Business Process Reengineering)

2.Forward and Renew

3.Enterprise 2.0




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1.BPR (Business Process Reengineering)

這名詞，在教科書上聽起來很簡單，實際上這確是很多死板的老公司的噩夢，原因很簡單，因為舊有的人不願意改變流程，改了必須要貿然的接受風險，而且執行後真的會賺錢嗎?真的會改善嗎? 所以都必須要，審慎的評估，評估完之後再實行，在加上哪個企業老闆願意花這麼大的資源(包然金錢跟人力)在這上面，除非是遇到的瓶頸，但是通常遇到的瓶頸，企業老闆會選擇找尋銀彈，或是用其他紅海策略，被眼前的數字迷惑，事實上，陳舊的企業應該要有評鑑的風向球，讓自己的公司保持在瓶頸發生之前就要進行改造，事實上，難~~~~~~~~，台灣的企業更是難上加難，因為一堆OEM廠，都陷入接單迷思，但是身為研發或是正在成長中的公司對BPR更要謹慎對待並且重視，因為面對許多不確定性，想出一條路去走，如果不行就要能夠及時喊下stop，避免讓陋習或是不好的流程，殘存於公司所以身為CEO必須時常去思考跟檢討流程，這是一家青壯公司或是IT產業該有的態度，當然CEO本身也要有這樣的sence，這點酒柏都具備也一直在執行，這也是公司茁壯原因。

2.Forward and Renew

為啥特地跟第一點隔開，原因在於這裡的Forward是指在這 IP Surveillance產業中的Forward，相較於舊的Analog camera solution 或是其他家IP Surveillance的同業的Renew，而非第一點是必需要企業的流程或是組織進行 renew (這樣很嚇人，動用HR renew組織嗎?!)，至於內容是啥，就基於公司機密，不便在BLOG上面透露，但是我只能說酒柏常說一句話，把料材變成黃金，酒柏一直在發散他的創意，這點也是我推從的地方，這邊值得一提的是，注意到趨勢，說到BPR是指在錯之前找出問題，而真正公司要能夠賺到錢，是要看到未來的點再結合BPR來結合方向，這一點是很重要，就像是知道Analog camera solution 的極限勢必將會被淘汰，這一點隨時檢視公司是否可以滿足這一方面的solution，這點牽涉到公司的機密問題我也不便著墨。

3.Enterprise 2.0

這名詞不算新穎，但是卻沒有明確定義，約莫在一年多前(2007)就聽過這名詞，那時候web2.0正要發光發熱，看到這Enterprise 2.0的定義，身為擁有MIS魂的我當然去看了一下專欄，我只能說抽象到極點，比Web2.0更加的抽象，因為感覺又再度是MIS的那一套資訊扁平化，知識下放(KM)的舊酒換新瓶，似乎遇到2008~2009年金融海嘯，現在各大企業面臨倒許多的挑戰，這名詞似乎黯然，取而代之的卻是一些檢討各大企業的態度跟方法論...ex.問責。其實我以Web 2.0 角度去做解釋，亦或是參考酒柏所說到的把自己當作一個企業在經營，這時候，我腦袋裡面竟然浮現Enterprise Information Portal(EIP:企業入口網站)，其實今天聽酒柏詮釋他對Enterprise 2.0的概念，雖然他沒有很完整的解釋(如果解釋的話應該會有人開始睡覺)，但是其實我起了雞皮疙瘩，因為跟我以前想的東西不謀而合，正也是我之前想要在Web2.0作的'虛擬桌面'的概念。



在我心目中現在的EIP可能都是不及格的，以前的EIP設計跟架構，都可能基於以前就有的知識跟概念，譬如.工作流程、請請假的流程單、一些資訊化的系統、在EIP中加入一個超聯結。以上說的東西，就是目前幾乎檯面上大家EIP的做法，但是卻沒有一個事先規畫好的架構去把這些東西引入跟整合，大家都說到Enterprise 2.0 是一個長遠的並且永無止境的行為，沒錯，其實這是一個動詞，這時候一定會有人舉手發問，哥哥請問一下如果一直在變動一直在增加需求或是企業流程，亦或是一套子系統，那原本的東西怎麼辦 ?! 很好，所以這時候重點就是在如何製作一個平台，能夠面對不同子系統被開發時，能夠被整合，而絕對不是在My-xxxx(各家的EIP開頭都是My-XXXX) 上面加個超連結，而是一個自由的平台，這很難並且不簡單，的確在Web2.0的概念似乎可以解決這問題，當然包含一些RIA 技術跟知識的歸納法(ex.tag，BLOG)，其實跟傳統有一個差別，就是在於一個員工在職時候在EIP(包含理面子系統)所留下的不應該只是一些數據(ex.工作工時，回報進度)，而是能夠Sharing知識，進而促進同儕或是晚輩可以學習的模式，絕對不只是放放PowerPoint 或是線上影片 這樣的東西，因為這樣威力跟效果也是有限的。所以必須要藉由Web2.0的概念去實作一個開放性的平台，已經方便的工具以及模組能夠讓每個人貢獻自己的知識力量產出。

舉一些使用者的情境：

1.今天客服人員小咪上班後，登入My-XXXX 打開來看到一封來自於波蘭客戶的信件，其中提到
"Camera Error Connection" ，旁邊列出所有客服曾經回答過的有關於"Camera Error Connection"的答案信件，還有AE曾經解決過有關"Camera Error Connection"的問題跟解答，小咪就很方便的找尋一封最適合的回答給客戶，並且回覆內容，列為之後參考的建議。

2.今天客服人員小民上班後，身體不舒服，於是他請小玉帶班，主管在准假時可以馬上瞭解到，今天人力的規畫，小玉也可以瞭解小民現在在處理的事情。

3.PM可以瞭解目前專案境形的程度，可以分派Task，並且執行人員可以針對每一條Task作自己的工作分配跟管理，減少delay情況，PM也可以瞭解目前大家執行狀況及問題。(目前各公司都是大家自己管理自己有自己的格式等，如果遇到問題就是不斷的在列舉KOI，但是KOI並沒有被管理，或是散亂的在各地方，但是在高階執行者卻很難可以貫穿全部)

4.今天下午工程師L累了，他手上的Tasks也弄得差不多，他決定今天下班前放鬆一下，他於是在My-XXXX 的個人BLOG上面，寫出自己最近研究的Silverlight的文章。

5.Sales小甜，今天跟客戶聊天，說到一個東西叫做 muti-touch，問公司是否有這方面的技術，他搜尋My-XXXX ，他發現小w的BLOG上面都是寫有關這的東西，於是他再去詢問有關小w的同事(在企業當中常常Sales and Engineer 的業務是分開的，彼此都不知道對方是做什麼)

6.今天下午要開PMB(Project Management Board)小D，在My-XXXX中可以列出這周做的東西以及遇到的問題，他發現這裡面有一兩條issues 必須要列成KOI給各Kernel team，於是他可以在My-XXXX 中回給PM讓PM可以做更精準的管控。

7.今天執行長需要下達一個很大的案子，於是各部會的主管以及各專案經理，可以開完會後根據開會內容，在My-XXXX 程式PDLC的各流程並且可以設定關卡，每一個關卡執行人員可以知道自己需要做啥，並且PM and CEO可以知道目前專案處理狀況，並且可以成為企業成功經典典範。

8.程式師小R按照My-xxxx tool spec，寫了一個行事曆提醒軟體，他放在平台上面，大家就可以選擇性的加入這工具在自己的My-xxxx 桌面上。




9.兩年前小豆離職了，但是到今天小r還是看到他當時開發的文件，手冊，規格書，有系統的被歸納收藏好。

10.Sales 可以透過My-xxxx 去瞭解每一個SI的特性，以及成功案例的原因，並且可以學習改進。

11.各部門所列出的KOI都可以有效率的被查詢解決以及被重視。

說到這裡，沒錯你可能會覺得這是iGoogle，但是並非如此，因為在iGoogle上面並沒有去整合許多大家的共同的東西，以及企業專屬的Domain Knoeledge ，這是很重要的，光是上面說的要做到真的很難，很多大家都在做 IBM Notes , MS SharePoint ，我想代表這方向是正確的，這可能是一件必須要一直做一直做的事情Enterprise 2.0 是不會又終點的，剛好應證MIS 學大師，Loudon and Loudon 說的，大環境影響企業，企業提升競爭力影響了環境，環境再去影響企業，世界在進步MIS扮演一個重要的一環，這循環會生生不息。





如果自己組織體無法跟著快速反應，其實在青壯年公司或是IT產業是危險的，關鍵鏈(高德拉特/著)這本書也提到，如何在18個月以前就開始貴畫一個數據機產品，只要晚推出或是沒有抓準，就是虧損的關鍵，而主管跟專案經理如何去避免專案面對到此瓶頸。

(這本書不錯推薦收看 ps.感謝Johnson老大提供)